“數(shù)字化”就是把真實世界抽象成數(shù)字的過程。

具體來說就是將我們所生活的真實世界和虛擬的數(shù)字表達鏈接起來，從而將已有信息轉(zhuǎn)換成可分析的數(shù)據(jù)。比如改變了所有人生活的移動互聯(lián)網(wǎng)，就是一個龐大的數(shù)字世界。每個人使用的多個不同APP的背后，就是自己在數(shù)字世界里的多個化身。

與數(shù)字化通常關(guān)聯(lián)在一起的一個詞是“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，那么什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)經(jīng)營管理理論隨時代發(fā)展的產(chǎn)物，它是由客戶驅(qū)動的企業(yè)戰(zhàn)略性重構(gòu)，通過利用數(shù)字技術(shù)升級產(chǎn)業(yè)價值鏈，提升客戶體驗、滿足客戶個性化需求，最終為客戶創(chuàng)造更多價值。“轉(zhuǎn)型”是建立在數(shù)字化轉(zhuǎn)換、數(shù)字化升級的基礎(chǔ)上，進一步觸及公司核心業(yè)務(wù)，以新建一種商業(yè)模式為目的的高層次轉(zhuǎn)型。也就是說，簡單的業(yè)務(wù)流程信息化，比如搞個辦公自動化系統(tǒng)，并不能稱之為數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一定要達到觸及公司核心業(yè)務(wù)，引起架構(gòu)更新，新建商業(yè)模式的級別，才可稱之為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是為了實現(xiàn)企業(yè)的智能化和差異化。智能化是為了建立數(shù)字化業(yè)務(wù)流程，提升用戶體驗，提高服務(wù)效率；差異化的目的是利用業(yè)務(wù)重構(gòu)與創(chuàng)造新的數(shù)據(jù)驅(qū)動模式給客戶提供更好的體驗、服務(wù)和產(chǎn)品。

對于企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著一套數(shù)字化優(yōu)化方法，可以幫助企業(yè)調(diào)整運營思路，優(yōu)化渠道和企業(yè)管理。企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型可使組織架構(gòu)更具創(chuàng)新性，更利于企業(yè)發(fā)展。 但并不是每家企業(yè)都應(yīng)該數(shù)字化，只有業(yè)務(wù)形態(tài)足夠復(fù)雜，解決問題的人力成本高于數(shù)字化成本的時候，才需要數(shù)字化。

而且，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和企業(yè)規(guī)模沒有直接關(guān)系，小微企業(yè)在面對數(shù)字化浪潮時，如果未積極部署戰(zhàn)略并實施，在未來將會落后于競爭對手，甚至退出市場競爭。相反，如果小微企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，及時把握商機，同時利用企業(yè)“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，快速調(diào)整市場方向，可能比大企業(yè)反應(yīng)更快，早一步搶占市場有利位置。 因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)前時代企業(yè)發(fā)展的必備良藥。

一、大部分數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是失敗的

但根據(jù)國際知名咨詢機構(gòu)的研究結(jié)果表示，大部分數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是失敗的。

盡管宣傳和報道數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的例子越來越多，實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型也為企業(yè)帶來了巨大的價值，包括降本增效、提高生產(chǎn)效率、減少人力成本、加速產(chǎn)品迭代等等，但失敗仍然是常態(tài)。

具體分析，其失敗原因主要是以下幾點：

1、盲目轉(zhuǎn)型，方向不明

很多時候，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是先知先覺，而是環(huán)境倒逼。不乏很多企業(yè)在倒逼下痛則思變，加快轉(zhuǎn)型獲得成功，比如經(jīng)歷了2011年工程機械行業(yè)大滑坡后的三一重工。

但也有很多企業(yè)，在布局轉(zhuǎn)型前，并未找到未來競爭的著眼點與重構(gòu)后的商業(yè)模式，在沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃的情形下匆匆入局轉(zhuǎn)型，對數(shù)字化的部署往往就是跟風(fēng)式或者孤島式。無方向性或者方向錯誤的“小敲小打”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，難以觸及到轉(zhuǎn)型核心，失敗在所難免。

2、認知不足，轉(zhuǎn)型乏力

數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常周期較長，所以很多時候相對來說，很難取得立竿見影的效果體現(xiàn)。

一些企業(yè)對于轉(zhuǎn)型效果的追求較為迫切，但是其衡量標準又是傳統(tǒng)的績效指標，而不是根據(jù)實際情況和部署計劃來進行階段性、針對性的評估，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“轉(zhuǎn)型無效論”盛行，從而減少對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的持續(xù)投資，進而轉(zhuǎn)型效果體現(xiàn)更慢，陷入惡性循環(huán)窘境。

3、部門隔墻，組織難變

這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時遇到的困境。要求敏捷、高效、創(chuàng)新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對組織制度提出了更高的靈活性的要求。但對于一些管理制度相對較為傳統(tǒng)的企業(yè)來說，如何根據(jù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型來進行企業(yè)組織制度的調(diào)整是一個兩難的選擇：原有基礎(chǔ)上修補可能造成數(shù)字化底座不牢，推倒重建可能又會造成傷筋動骨。支撐轉(zhuǎn)型的穩(wěn)固結(jié)構(gòu)建立不起來，就會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型落地困難。

4、人才難覓，能力不足

人才是建設(shè)數(shù)字化能力的關(guān)鍵要素，也是重難點。企業(yè)要成功進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要一批具備不同層次、不同類型能力的人才，提供支持。

然而這類人才通常較為稀缺，導(dǎo)致從外部招聘難；而要從內(nèi)部培養(yǎng)的話，周期長、難度大。缺少人才支持，數(shù)字化技術(shù)的價值難以充分釋放。

5、不夠“一把手”，或停留“一把手”

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手”工程，沒有高層的支持，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的開展舉步維艱。上文提到的三一重工就是在其董事長的垂范帶動下，實現(xiàn)了采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、設(shè)備數(shù)據(jù)收集、反饋服務(wù)的數(shù)字化。

但它又不僅僅只是一把手工程。一些企業(yè)的一把手支持僅停留在管理層層面，對于數(shù)字化的戰(zhàn)略規(guī)劃，也與業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)聯(lián)不強，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認同感和認知能力都是參差不齊的，導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型難以在全組織層面進行全面落實。

二、企業(yè)如何正確落實數(shù)字化轉(zhuǎn)型

首先，我們要明確，任何組織或機構(gòu)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是一個系統(tǒng)性的工作，整個任務(wù)下來，任何一個環(huán)節(jié)都不可以割裂做事。如圖所示，主要有5個步驟：

1、診斷企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中所處的階段

這里我們以數(shù)字科技的應(yīng)用為縱坐標、業(yè)務(wù)為橫坐標，可以將企業(yè)分為引領(lǐng)型、進取型、保守型、滯后型。

這里我們主要說下引領(lǐng)型，主要有4個特點，如圖所示。如果做好了前3點，最后一點就能自然而然達到。因此我希望無論企業(yè)處于哪個階段，都希望企業(yè)能由保守型逐步進化到進取型，最終過渡到引領(lǐng)型。

但企業(yè)到底該如何判斷自己處在哪個階段呢？這里我們將數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為三個階段：

（1）信息化或系統(tǒng)化階段

重點在硬件建設(shè)和數(shù)據(jù)能力，比如90年代起盛行的ERP軟件系統(tǒng)已成為眾多企業(yè)的“標配”，極大地推動了企業(yè)信息化進程。這個階段的內(nèi)容包括數(shù)據(jù)的標準化、規(guī)范化，以及數(shù)據(jù)的打通和整合。

（2）數(shù)字化或智能化階段

這個階段重點在于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)化以及協(xié)同共享，同時數(shù)據(jù)價值在企業(yè)管理決策、提升客戶洞察、改善運營效率等諸多方面會發(fā)揮重要作用。

（3）轉(zhuǎn)型與升級階段

企業(yè)需要打造持續(xù)創(chuàng)新能力，包括產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、商業(yè)和管理模式創(chuàng)新。從根本上打破煙囪式的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)，構(gòu)建橫向、縱向體系，探索新賽道，逐漸向平臺化與生態(tài)化發(fā)展。

總的來說，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況和發(fā)展階段，從下面幾個落地領(lǐng)域入手：比如，完善企業(yè)信息化建設(shè)，提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和客戶界面的數(shù)字化程度，以及提高整個價值鏈的數(shù)字化水平。

2、明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向：客戶價值

只有以創(chuàng)造客戶價值為目標的商業(yè)模式，才可以形成可持續(xù)的ROI，這個底層邏輯是由今天較高的社會生產(chǎn)力水平和市場的供求關(guān)系決定的，無論是在中國還是其他國家，都是一樣的?？梢詮囊韵?個方面來明確：

• （1）無論數(shù)據(jù)還是技術(shù)，都要服務(wù)于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)又要緊緊圍繞客戶價值；
• （2）形成客戶價值驅(qū)動的共識至關(guān)重要
• （3）企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，需要很好地平衡客戶體驗和運營效率兩個維度，不能過度追求客戶體驗。

3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個領(lǐng)域（業(yè)務(wù)、技術(shù)、組織）

（1）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

是指企業(yè)通過全價值鏈的數(shù)字化變革實現(xiàn)運營指標的提升，成功的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要認清方向，明確愿景，制定分階段的清晰轉(zhuǎn)型路線圖；正如面前提到，要有一個大方向，又要一個分階段的短跑，小型的項目與規(guī)劃，同時關(guān)注全價值鏈環(huán)節(jié)，以“凈利潤價值”為驅(qū)動，以業(yè)務(wù)為驅(qū)動進行轉(zhuǎn)型。

（2）技術(shù)轉(zhuǎn)型

是指搭建企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的架構(gòu)和技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)，成功的技術(shù)轉(zhuǎn)型需要健全的架構(gòu)，創(chuàng)造并引領(lǐng)主題明確的技術(shù)合作伙伴生態(tài)圈，為什么這么說呢，在當(dāng)今這個世界，單打獨斗，在現(xiàn)在的技術(shù)體系下，發(fā)展的進程下是很難完成的，促進企業(yè)借力合作，取長補短，共同發(fā)展。

例如，對工業(yè)制造領(lǐng)域來說，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)是支撐數(shù)字化業(yè)務(wù)用例試點和推廣的“骨骼”，而數(shù)據(jù)架構(gòu)是確?！皵?shù)據(jù)-信息-洞見-行動”能夠付諸實踐的“血液”，而整體架構(gòu)的構(gòu)建需要始終以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終極目標為導(dǎo)向。

（3）組織轉(zhuǎn)型

是指在組織架構(gòu)、運行機制、人才培養(yǎng)和組織文化上的深刻變革。

成功的組織轉(zhuǎn)型是一場自上而下推動的變革，需要企業(yè)高層明確目標，構(gòu)建績效基礎(chǔ)架構(gòu)，成為指導(dǎo)轉(zhuǎn)型行動方向的“大腦”；形成轉(zhuǎn)型舉措和財務(wù)指標的映射，成為反映轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)影響的“眼睛”；樹立全組織一致的變革管理理念和行為，成為引領(lǐng)組織上下變革的“心臟”。另一方面，企業(yè)需要關(guān)注團隊的構(gòu)建，比如：

彌補員工的能力差距，建設(shè)數(shù)字化知識學(xué)習(xí)的文化并使之可持續(xù)發(fā)展；還需要推進數(shù)字化能力和人才梯隊的建設(shè)，組成推動轉(zhuǎn)型大規(guī)模推廣的“肌肉”；構(gòu)建敏捷型組織和團隊，為又快又好地實施和優(yōu)化轉(zhuǎn)型舉措提供支撐。

4、兩個具體實施步驟與演進思路

（1）按照連接-數(shù)據(jù)-智能思路演進

當(dāng)談數(shù)字化演進路線的時候，實際上數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個核心內(nèi)容正是最基本的演進路線。即企業(yè)在進行數(shù)字化建設(shè)的時候優(yōu)先還是要考慮解決連接和協(xié)同問題，這個過程有些是處理信息化階段沒有做完的事情，進行優(yōu)化和整合。

其次是數(shù)據(jù)驅(qū)動運營，數(shù)據(jù)貫穿整個數(shù)字化建設(shè)生命周期，即業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)建設(shè)兩條線是并行的。傳統(tǒng)方式是IT系統(tǒng)建設(shè)完成后才考慮如何利用數(shù)據(jù)進行分析決策，而新的構(gòu)建思路是數(shù)據(jù)建設(shè)配合業(yè)務(wù)建設(shè)和協(xié)同并行，數(shù)據(jù)不斷的反哺業(yè)務(wù)，支撐業(yè)務(wù)運作。

最后是智能，智能不是簡單基于預(yù)設(shè)規(guī)則的自動化，而是可以自適應(yīng)地進行規(guī)則調(diào)整和優(yōu)化，這個需要的是大數(shù)據(jù)的積累，不是一蹴而就的，但是前期要有這個意識。

（2）按照目標細分和短周期迭代

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型務(wù)必不要搞大而全的模式。而是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標，將大目標分解為子目標，然后圍繞每個子目標進行業(yè)務(wù)，組織，IT技術(shù)的改造和優(yōu)化。那種見大而全的數(shù)字化平臺或中臺的模式一定不適用。比如像億信華辰在給企業(yè)提供服務(wù)時，就強調(diào)以點帶面，先做基礎(chǔ)框架的搭建，然后建設(shè)數(shù)據(jù)模型，最后再持續(xù)的優(yōu)化。

5、沉淀組織與人才的數(shù)字化能力

任何企業(yè)要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最終都需要回到人才和組織層面。通過塑造人，打造具備數(shù)字化能力的組織，建立能夠引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文化?；氐饺?、管理者、領(lǐng)導(dǎo)力和組織，從職能型組織到事業(yè)部型組織，從平臺型組織到生態(tài)型組織，是一個不斷迭代升級的組織轉(zhuǎn)型過程。

這里我們看一張圖，對企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說，我們可以分為4個層級，分別是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)運營改善和企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

對于成功實現(xiàn)了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在業(yè)務(wù)運營改善方面，價值體現(xiàn)的最為明顯，比如實現(xiàn)了財務(wù)的數(shù)字化、營銷的數(shù)字化、服務(wù)的數(shù)字化，還實現(xiàn)了智能制造和智慧供應(yīng)鏈等等。

這里我將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功價值體現(xiàn)歸為7個方面，分別是數(shù)字化業(yè)績增長、數(shù)字化產(chǎn)品設(shè)計、數(shù)字化采購、數(shù)字化供應(yīng)鏈、數(shù)字化生產(chǎn)制造、數(shù)字化架構(gòu)以及跨部門的高效協(xié)作。這里給大家展示一些我過去做過的案例，比如數(shù)字化業(yè)績增長與產(chǎn)品設(shè)計方面，還有數(shù)字化采購與供應(yīng)鏈。

除此以外，關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型還有一些注意事項：

第一，傳統(tǒng)型企業(yè)必須仔細考慮可供它們選擇的戰(zhàn)略。95%至99%的傳統(tǒng)型企業(yè)必須選擇一條不同的道路，這條道路不能只在既定業(yè)務(wù)的邊緣旁側(cè)敲擊，而是要全心全意地采取一套清晰的數(shù)字戰(zhàn)略。

第二，數(shù)字化能否成功，取決于能否依據(jù)戰(zhàn)略，培養(yǎng)出相應(yīng)的數(shù)字能力，并達到可觀的規(guī)模。一旦培養(yǎng)出合適的能力，即便客戶的需求不斷變化，公司也能適時、適當(dāng)?shù)刈龀稣{(diào)整。

第三，大數(shù)據(jù)分析、數(shù)字內(nèi)容管理和搜索引擎優(yōu)化等技術(shù)能力固然重要，但總有不完善的時候，而強大且靈活的企業(yè)文化可彌補該缺陷。

第四，公司需要調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展、融資機制和關(guān)鍵績效指標(KPI)，讓這些內(nèi)容與自身的數(shù)字戰(zhàn)略保持一致。